Administração Municipal

Como motivar servidores antigos

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Como motivar servidores antigos
Um Secretário Municipal de Finanças me fez a seguinte pergunta: “O nosso
quadro de Fiscais foi formado em 1992 por meio de concurso público. Os que
permanecem na função têm, então, vinte anos de serviços, e já não sinto neles
interesse ou motivação pelo trabalho. O que devemos fazer para mantê-los
interessados e motivados?”.
Este tipo de problema não ocorre somente no serviço público, mas a
Administração Pública tem certas peculiaridades que complicam mais ainda a
sua solução, tais como a rigidez dos quadros de carreira e a chamada
“estabilidade” do servidor. As empresas privadas têm, em geral, planos de
promoções, que propiciam a mobilidade interna e o avanço na carreira de seus
empregados (ou “colaboradores”, como costumam hoje em dia denominar os
empregados). Desta forma, os empregados podem galgar novos postos, novos
desafios, melhores salários, e tudo isso mantém a motivação. Quando, porém,
a empresa não vislumbra mais nada para sugar do empregado, despede-o
simplesmente, pois não há a segurança da estabilidade. Como me disse um
empresário: “minha empresa não é casa de caridade, a relação
empresa/empregado é sempre calculada em termos de custo/benefício. Se o
custo for maior, demita-se o empregado”.
Mas, de um tempo para cá os empregados também incorporaram a tese do
custo/benefício. Permanecem numa empresa enquanto o seu benefício for
compatível com o seu custo (o “custo” de estar naquela empresa). Não há mais
o romantismo antigo de “amor a camisa” ou coisa que o valha.
“Eu sou a minha empresa”, disse um profissional da área de informática,
empregado de uma multinacional. Esses empregados trabalham onde as
condições forem as mais propícias aos seus olhos, podem trocar de emprego a
qualquer hora. Não há mais aquelas premiações de antiguidade, prêmio dos
dez anos como empregado, e outras baboseiras do passado. O momento é
sempre o agora. Evidente que há exceções, empregados com dez, vinte, trinta
e até quarenta anos de empresa, mas podem ter a certeza de que esses
permaneceram tantos anos porque, além de extremamente competentes,
foram sendo aproveitados com sucesso em diversos postos, com novos
desafios e aumentos salariais.
No serviço público a situação é um tanto diferente. O fato de ser efetivo pesa e
muito na avaliação do servidor. Largar o emprego estável para enfrentar a
guerra lá fora é questão de longas e complexas reflexões. Inúmeros servidores
teriam enormes oportunidades no mercado de trabalho, em vista da
capacitação e conhecimentos técnicos adquiridos em suas áreas, mas o temor
da “insegurança” e de encontrar ambiente inadequado ou hostil são aspectos
de peso na decisão. Vai daí que muitos preferem ficar e seguir na velha toada
da vidinha do serviço público, sem, porém, deixarem de sentir certa frustração
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por não terem tido a coragem de ingressar naquele mundo de incertezas. E na
passagem do tempo, essa vontade de sair esmorece e perde a vez.
Tudo tem o seu ‘timing’ certo e oportuno. As oportunidades não ficam sempre
batendo às nossas portas, elas surgem e se vão rápidas como rajadas de
vento, não são armazenadas para serem aproveitadas no futuro, de acordo
com o nosso interesse de momento. Ficar pensando nas oportunidades
perdidas, viver de olho no retrovisor, não é saudável, pode gerar insatisfação
consigo mesmo, desânimo e, em alguns casos mais sérios, até depressão.
Há uma diferença fundamental entre Administração Pública e empresa privada.
Esta visa lucro, aquela visa prestar serviços públicos. Até mesmo na área fiscal
o objetivo de arrecadar é meio que propicie a condição de prestar serviços
públicos. As empresas são movidas com a intenção de obter lucros e cada vez
maiores. E neste sentido, a política adotada é de reduzir os custos e promover
receitas. Manter os custos dentro de um parâmetro preconcebido e
devidamente planejado é meta obsessiva, a ser cumprida sempre, haja o que
houver. E assim, qualquer aumento de salário faz parte de um plano
previamente delineado, com vistas ao aumento de produtividade e,
logicamente, de ganhos.
Na Administração Pública esse planejamento é mais complicado, pois não há o
parâmetro de lucro a ser aferido. O jeito é acompanhar a evolução das
despesas de pessoal como um todo, tendo como parâmetro valores chutados
no orçamento. Sim senhor! Retiradas raríssimas exceções, o orçamento é um
tremendo chute, geralmente baseado em dados históricos, como se o mundo
andasse em compasso rítmico linear. Nos Municípios, então, há um erro mais
grave ainda: os percentuais de aumento são globais, uniformes,
corporativados. Como se todos os setores tivessem tido um mesmo
desempenho, satisfatório ou não.
Em outras palavras, não há previsão de mérito no Serviço Público. Trabalha-se
bem ou mal, o aumento é igual para todos. Até aceitamos a correção
inflacionária do salário igual para todos, mas este reajuste não significa
aumento, é uma simples atualização. Estamos, isto sim, a tratar de aumento
real nos salários.
Apenas para ilustrar, damos o exemplo da Educação. Por ser um quadro muito
grande de servidores, a tradição é pagar pouco aos Professores, não importa a
qualidade do serviço prestado. O Professor é mal remunerado, trabalhe bem ou
não, porque no somatório a despesa é substancial. Apesar das diversas
tentativas, não se encontrou ainda o plano ideal de se conceder aumentos
individuais por mérito à categoria, porque os planos se basearam em
“produtividade” do Professor ou em avaliações individuais. A produtividade
comete o erro de analisar o Professor pelos resultados de seus alunos, tais
como o número de reprovações ou o grau alcançado por eles nos testes de
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conhecimento. Ora, o Professor não escolhe ou seleciona os seus alunos, ele
os recebe apenas, tendo ou não um nível adequado àquela classe. Ao mesmo
tempo, um Professor que deu sorte de encontrar uma classe bem preparada,
teria uma produtividade melhor do que outro menos afortunado. Isso não é
mérito, é sorteio. E o grande erro da avaliação é de quem avalia, pois todas as
avaliações sofrem os reflexos das idiossincrasias do avaliador.
Como se vê, o assunto é complexo, mas vamos nos ater à pergunta do
Secretário. Manter um quadro de servidores fiscais antigos ainda interessados
e motivados vai depender do seguinte:
A) de novos desafios que os estimulem;
B) de um plano de carreira que permita o seu crescimento em níveis de
progresso na mesma categoria ou quadro de carreira;
C) assegurar ao servidor um ambiente propício ao crescimento.
Na área de fiscalização tributária temos um grande campo para novos desafios.
Criar projetos especiais de estratégias para determinados setores da
economia; analisar a legislação vigente e propor correções; responsabilizar-se
pela adoção de novos mecanismos de fiscalização; avaliar novos sistemas
informatizados de controle fiscal; exercer monitoramento de iniciantes; assumir
funções de análise das impugnações administrativas; orientar os servidores do
Cadastro Mobiliário; esses são alguns exemplos.
Mas, não podemos esquecer o grande desafio nas metas de arrecadação.
Aumentar a receita e auferir adicional pelo acréscimo da receita, este, sem
dúvida, será sempre uma forma de despertar o interesse do servidor, novo ou
antigo.
O plano de carreira permitiria ao servidor galgar novas posições dentro do seu
quadro, como Auditor nível A, nível B, ou Auditor Sênior, Auditor Júnior etc.
Haveria, assim, uma perspectiva de melhoria no próprio quadro. Algumas
Prefeituras já avançaram nessa área, com leis que somente permitem o
preenchimento de funções de chefias da fiscalização por Fiscais de carreira.
Desta forma, os próprios Fiscais assumem as funções de chefia, assegurandolhes
as gratificações pertinentes. Todavia, esta última hipótese é aconselhável
em Municípios de grande ou médio porte, com um número razoável de Fiscais,
e não nos pequenos com poucos servidores, a evitar a proliferação de caciques
em aldeia de pouco índio.
Estabelecer um ambiente propício seria dar oportunidades de treinamento
através de programas de atualização, não só de participar em cursos, mas,
também, de visitar outras Prefeituras e conhecer novas práticas lá adotadas.
Causa espanto o desinteresse dos administradores municipais em celebrar
convênios intermunicipais para troca de informações e visitas recíprocas. Nas
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regiões onde existem associações de municípios ativas e eficazes, esse
intercâmbio ocorre graças à participação delas, mas, infelizmente, são poucas.
Em suma, não há motivação sem um estímulo no ganho, quer seja no salário,
quer seja por gratificação ou adicional. Mas não concedê-los por benesse, sem
exigir qualquer reciprocidade. A troca é pelo esforço a mais do servidor e
claramente identificado através dos resultados obtidos.
Roberto A. Tauil
Agosto de 2012.