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Administração Municipal

Gestão Tributária Municipal

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A Gestão Tributária Municipal (I)
A palavra ‘gestão’, atualmente na moda, é originária do latim gestio, ação de
dirigir, gerenciar. Significa ações de gerência, de administrar. No uso trivial, as
palavras ‘gestão’ e ‘administração’ se confundem, mas não são,
necessariamente, sinônimas. No idioma inglês, usa-se a expressão
management para significar gestão ou gerência, enquanto administration é
reservada para administração. Administrar teria por foco o universo de
atividades, uma visão macro daquilo que está sendo administrado, vista de
cima, do topo da pirâmide. Gestão é mais direcionada a cada uma das
atividades, diretamente exercida na base da pirâmide. Mas, enfim, não há
dúvida que as palavras se confundem e o título do artigo poderia ser “A
Administração Tributária Municipal”, talvez sem alterar o sentido desejado.
Gestão de órgãos públicos se faz com pessoas; instalações, equipamentos e
sistemas organizacionais; e normas legais e procedimentos regulamentares.
Este artigo vai se restringir ao órgão administrativo que cuida da arrecadação
tributária dos Municípios.
Vamos tratar inicialmente das pessoas, ou seja, dos agentes públicos atuantes
na administração tributária municipal.
Considera-se agente público toda pessoa física que presta serviços ao Estado
e às pessoas jurídicas da Administração Indireta. Podem ser distribuídos em
quatro categorias:
1 – agentes políticos;
2 – servidores públicos;
3 – militares;
4 – particulares em colaboração com o Poder Público.
Para Hely Lopes Meirelles, “agentes políticos são os componentes do Governo
nos seus primeiros escalões, investidos em cargos, funções, mandatos ou
comissões, por nomeação, eleição, designação ou delegação para o exercício
de atribuições constitucionais”. O Professor Celso Antonio Bandeira de Mello,
por sua vez, limita os agentes políticos aos titulares dos cargos estruturais à
organização política do País. Para ele, são agentes políticos apenas o
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Presidente da República, os Governadores, os Prefeitos e respectivos
auxiliares imediatos.
Ao adotarmos a definição de Celso Antonio Bandeira de Mello, para fins de
administração pública municipal, poder-se-ia dizer que apenas o Prefeito e os
seus Secretários seriam agentes políticos, a excluir da categoria as pessoas
nomeadas para cargos de subordinação indireta ao Prefeito. Não seriam,
assim, considerados agentes políticos, os “subsecretários”, os diretores de
departamentos e outros cargos de confiança. Esses passariam a integrar a
categoria de servidores públicos.
Vale ressaltar que o art. 37, V, da Constituição Federal (com a redação da
Emenda Constitucional n. 19), estabelece que “as funções de confiança serão
exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os
cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos
casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas
às atribuições de direção, chefia e assessoramento”.
Como se vê, as funções de confiança deveriam ser exercidas por servidores de
carreira, aceitando-se nomeações de pessoas estranhas ao quadro somente
em casos excepcionais e desde que a lei do ente político determine o
percentual permitido de nomeações e suas condições. A maioria das leis
orgânicas municipais não prescreve percentuais de nomeações permitidas,
apesar da norma constitucional.
Servidores públicos, em sentido amplo, são as pessoas físicas que prestam
serviços ao Estado e às entidades da Administração Indireta, com vínculo
empregatício e remuneração paga pelos cofres públicos.
Por seu lado, os servidores públicos podem ser:
- estatutários, sujeitos ao regime estatutário e ocupantes de cargos públicos;
- empregados públicos, contratados sob o regime da legislação trabalhista e
ocupantes de emprego público;
- servidores temporários, contratados por tempo determinado para atender
necessidade temporária de excepcional interesse público. Os servidores
temporários não ocupam cargo público, mas exercem funções de natureza
específica.
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Com a promulgação da Constituição Federal de 1988, pode-se dizer que não
existe mais a expressão “funcionário público”, substituída por “servidor público”.
A partir da Emenda Constitucional n. 19/1998, cada esfera de governo deve
instituir o regime estatutário ou o contratual, com a possibilidade de os dois
regimes conviverem na mesma entidade ou órgão.
Feito esse breve preâmbulo sobre servidores públicos, vamos tratar de gestão
da administração tributária sob o enfoque de pessoal.
Os servidores públicos que atuam na administração tributária ocupam cargos
públicos, criados e definidos por lei, com denominação própria e específica
daquele órgão. A lei detalha as atribuições dos cargos e fixa o padrão de
vencimento e garante as gratificações que lhes são pertinentes. Por serem
cargos específicos, os servidores neles lotados não podem ser transferidos
para outros setores da administração pública, a não ser quando nomeados
para exercerem funções de chefia, assessoramento, direção e outras. Mesmo
assim, o servidor público da administração tributária tem o direito de não
aceitar a transferência, se esta não lhe parecer conveniente.
O art. 37, XXII, da Constituição Federal estabelece que as administrações
tributárias são atividades essenciais ao funcionamento do Estado e exercidas
por servidores de carreiras específicas. Embora seja este um dispositivo
constitucional, poucos Municípios o cumprem.
É possível distinguir as seguintes modalidades de servidores públicos da
administração tributária:
I – Servidores de cargos que exercem atividades ‘de linha’;
II – Servidores de cargos que exercem atividades de apoio;
III – Servidores de cargos e funções que exercem atividades genéricas ou não
específicas.
Cargos ‘de linha’ são daqueles servidores que atuam diretamente na
arrecadação, como, por exemplo, os auditores fiscais tributários, procuradores
fiscais, técnicos fiscais tributários, agentes lançadores tributários, e outras
denominações previstas nas leis municipais.
Cargos de apoio são daqueles servidores que atuam na base, em trabalhos
internos, mas diretamente ligados aos que operam na linha de frente, como,
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por exemplo, os de assistente administrativo tributário, técnico em dívida ativa,
técnico de avaliação de imóveis, atendente de contribuintes, técnico tributário
de informática, e outras denominações previstas nas leis municipais.
Cargos que exercem atividades genéricas são as únicas não específicas da
administração tributária, tais como motorista, auxiliar administrativo, contínuo,
digitador, etc.
Os cargos de linha e de apoio são específicos da administração tributária, não
se admitindo deslocamento para outras funções, a não ser de direção, chefia e
assessoramento. Exige-se concurso público para preenchimento de suas
vagas.
A Gestão de Pessoal
Gerenciar pessoas significa desenvolver profissionais. O gestor de pessoal tem
que atuar de forma mais influente e menos autoritária, pois o modelo de
controlador, a determinar o que os servidores são obrigados a fazer já caiu por
terra diante de sua ineficácia. Atuar de forma mais influente significa a criação
de um elo de lealdade e uma conexão maior entre o gestor e os servidores. A
lealdade significa aqui uma clareza de intenções, sem subterfúgios ou
mistérios.
Não se pode ordenar a um subordinado que seja produtivo ou cooperativo. Em
vez de dar ordem, o gestor tem que desenvolver tais predicados,
estabelecendo conexões na troca de informações, conhecendo as
características de cada servidor e sabendo aproveitá-las.
Segundo a revista “Valor – Carreira”, há uma frase na Haas Business School,
escola de negócios da Universidade de Berkeley, que funciona como uma
espécie de mantra: “Nós somos eternos aprendizes”. Todos lá exercem essa
prática, dos mais graduados professores aos alunos novatos, todos são
eternos aprendizes, o que não deixa de ser a mais pura da verdade. No
entanto, a insegurança de alguns chefes, preocupados em não demonstrar
desconhecimento, cria uma blindagem contra os seus servidores, pois acham,
inutilmente, que essa distância os aliviará de situações consideradas por eles
como constrangedoras. Ledo engano. O fato de desconhecer ou ter poucos
conhecimentos de certa matéria, isso o pessoal já sabe de antemão, não
precisa esconder. Tal fato, porém, não diminui a figura do chefe em relação aos
seus subordinados, exceto quando, apesar de sua ignorância, nada faz para
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corrigi-la ou finge ser um douto no assunto, na tentativa de enganar os demais.
Aí, sim, o erro é fatal.
Temos, então, três regras iniciais para o gestor de pessoal:
1ª: “Nada se consegue com o uso da chibata, a não ser um ambiente hostil e
improdutivo”
2ª: “Jamais subestime a inteligência de seus subordinados”;
3ª: “A mentira nunca prospera nas relações com subordinados”.
Gestor eficaz é aquele que está sempre interessado em absorver
conhecimentos. É um gestor de mente aberta e não sofre qualquer sentimento
de vergonha ou de humilhação quando resolve mudar a sua ideia sobre
determinado assunto.
E só podemos mudar de opinião se tivermos a capacidade de ouvir pessoas.
Essa relação de troca de informações é básica para o sucesso do desempenho
do grupo. Em termos práticos, a transparência nas relações exige:
a) Grupo: reuniões mensais para apresentação de resultados, de cumprimento
de metas, de casos especiais de sucesso ou de insucesso, e propostas de
estratégias para futuro;
b) Individual: avaliações de desempenho trimestrais, para cada servidor, e
respectivo feedback.
Alguns especialistas de recursos humanos costumam classificar os
profissionais em três tipos:
- os engajados, aqueles que mostram paixão, conexão, inovam e lidam bem
com mudanças;
- os assentados, aqueles que atuam somente em sua zona de conforto, não
saem do lugar que ocupam e gastam energia apenas em cumprir suas
atividades rotineiras;
- os desengajados, ou como é mais conhecido, o grupo de “ervas daninhas”,
aqueles que contaminam o ambiente, reclamam de tudo e fomentam a
discórdia interna.
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Dizem esses especialistas que os bons gestores devem identificar esses perfis,
dar os desafios certos para cada profissional e tirar do barco aqueles que agem
negativamente.
Ocorre, porém, que ninguém é “erva daninha” porque quer. Aliás, é daninha
aos olhos dos outros, nunca aos seus próprios olhos. Todos aqueles
desengajados se julgam vítimas de alguma coisa que, às vezes, aconteceu há
séculos, mas não consegue esquecê-la ou superá-la. Considera-se um
injustiçado, pois há sempre uma razão, geralmente oculta, a fomentar sua
revolta. Cabe ao gestor investigar para desvendar o motivo desse
comportamento, o que somente será possível de conseguir através do diálogo
e da entrevista. Excluindo os casos de psicopatia, é possível conquistar o
desengajado através de novas propostas e desafios. Conhecemos casos em
que o desengajado transformou-se radicalmente, graças à habilidade do gestor
de identificar o ponto certo da causa do problema para operar transformações
de conduta naquele servidor.
Nem sempre o engajamento do servidor se consegue com aumento de salário.
Numa pesquisa feita entre as melhores empresas de gestão de pessoal foram
destacados fatores de desenvolvimento profissional e reconhecimento não
financeiro por suas contribuições entre os principais motivadores de satisfação.
Não dizer com isso que salário não é importante. Evidente que é, mas não é
somente o valor do salário que provoca o engajamento do servidor. A
motivação de um profissional é, também, decorrente das responsabilidades
assumidas, e desde que essas responsabilidades sejam definidas de forma
clara e os seus resultados permanentemente acompanhados, estimulados e
discutidos.
As responsabilidades não são impostas, mas giram em torno de um projeto
amplamente discutido com o servidor. Ao estabelecer um projeto de
responsabilidades ao servidor, algumas perguntas são indispensáveis:
- Você se sente apto para assumir tal responsabilidade?
- O que você precisa para assumir tal responsabilidade? Treinamento? Espaço
físico? Equipamentos? Tempo?
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Em relação ao aspecto da recompensa, a Administração Pública não tem a
liberdade das empresas privadas na fixação de vencimentos, mas é possível o
gerenciamento através de gratificações.
A política de gratificação tem que ser exercida por meio de uma gestão de
resultados e de qualidade.
A “meritocracia”
A política de conceder gratificações iguais para desiguais não é isonômica e
não cumpre com o seu objetivo maior que é, justamente, premiar o melhor
desempenho. Ao contrário, essa forma de gratificar em nada estimula o
servidor a melhorar o seu trabalho e passa a considerar o valor da gratificação
como parte integrante do salário.
A gratificação deve ser entendida como um reconhecimento financeiro justo e
adequado ao resultado obtido pelo trabalho do servidor. Ocorre que, em muitas
situações, o resultado não pode ser medido ou avaliado por meios tangíveis,
em valores concretos. Por isso, o resultado obtido pelo servidor tem que estar
agregado à qualidade do serviço realizado.
E aí surge outra dificuldade: qual seria a melhor maneira de identificar o que
vem a ser qualidade no serviço? O conceito de qualidade pode variar de
acordo com o cenário focalizado, e, no nosso caso, temos duas dimensões de
análise:
a) a qualidade funcional; e
b) a qualidade técnica.
Qualidade funcional corresponde ao comportamento do servidor, tais como
pontualidade, cortesia, atenção, presteza, interesse, facilidade de comunicação
etc. Soma-se ao comportamento a capacidade de inovar, gerar novas ideias,
motivação e a facilidade de resolver situações anormais.
Qualidade técnica significa conhecimento. Vincula-se ao nível de conhecimento
do servidor, levando em conta a sua capacidade de entendimento das normas
legais, aprimoramento cultural e habilidades de discernimento e julgamento.
Qualidade também envolve características de perfis dos servidores, entre
esses, o de saber distinguir o servidor “assentado”, muito bom em realizar
tarefas simples e individuais, daquele que trabalha sob uma visão
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multidimensional, de conjunto, a destacar, mais do que a sua própria, a
qualidade global do setor.
A política de gratificação deve ser, assim, orientada pela qualidade do serviço
prestado pelo servidor. Até mesmo para aqueles servidores que atuam
diretamente na arrecadação, como os auditores fiscais. Vamos supor o
trabalho de levantamento fiscal feito por um servidor, cujo resultado redundou
no lançamento de valor substancial. Ocorre que o contribuinte ingressou com
impugnação administrativa. Este é o momento de o gestor verificar a qualidade
do serviço praticado pelo servidor. Caso a instância de julgamento
administrativo acatar o recurso do contribuinte, sinaliza-se que o trabalho não
foi bem executado, não tendo o servidor direito à gratificação. Mas, se o
recurso for indeferido administrativamente, mesmo que o contribuinte recorra à
Justiça e protele o pagamento, a qualidade do trabalho está identificada,
justificando-se o pagamento da gratificação.
Dito isso, podemos dizer que o melhor critério de remuneração do servidor
público está circunscrito aos três itens abaixo:
a) Salário ou Vencimento – segue a lei geral de cargos e salários;
b) Benefícios – tipo auxílio alimentação, transporte, plano de saúde etc.,
conforme previsão legal;
c) Reconhecimento – política de gratificações individuais e coletivas, tendo em
vista a qualidade no desempenho e os resultados alcançados.
A Gratificação por pontos
O sistema de avaliação mais utilizado nas Prefeituras, para conceder
gratificação ao servidor, é o sistema por pontos. Esse sistema compreende um
programa de escala de pontos para cada um dos fatores considerados como os
mais relevantes e importantes para o desempenho do servidor.
Há dois sistemas por pontos:
1º: o que aplica graduação por serviços normais da rotina do servidor (por
processo despachado, por atendimento de contribuintes, por lançamento
tributário, por autuação lavrada etc.);
2º: o que aplica graduação por fatores subjetivos de qualidade (aptidão,
educação, capacidade de julgamento, esforço, inovação, responsabilidade
etc.).
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O primeiro é o mais comum, em vista de sua maior objetividade.
O sistema exige regulamento, baseado em lei municipal. São selecionados os
fatores a serem utilizados e cada um deles é desdobrado em graus, com
definições precisas para cada um. O número de elementos pode variar
dependendo do setor ou da atividade específica do servidor. O valor da
gratificação vai oscilar de acordo com o número de pontos alcançados.
A gratificação é mensal e de responsabilidade do gestor, através de processo
administrativo, posteriormente encaminhado à Secretaria de Administração ou
de Recursos Humanos.
As vantagens do sistema de pontos são as seguintes:
- considera fatores individuais ao invés do trabalho como um todo;
- uma vez definidos os fatores e gradações, a avaliação é simples e rápida.
As desvantagens do sistema de ponto são as seguintes:
- é quase impossível que a gradação de fatores e os valores de pontos sejam
reconhecidamente satisfatórios;
- o máximo e o mínimo de pontos para cada fator são fixados arbitrariamente,
sem correspondência ao resultado obtido;
- a avaliação é feita mediante padrões preconcebidos, e não à base de
comparação de trabalho;
- pode transformar o servidor em “máquina” de pontuação, mais preocupado
em fazer pontos do que, efetivamente, produzir em prol da administração.
A Gratificação por resultados e qualidade
O sistema de avaliação por resultado/qualidade não deixa de ser um sistema
de pontos, mas o critério de avaliação funciona de forma diferente. Na
administração tributária, há uma gradação pelo efetivo aumento da receita
direta e outra gradação de fatores individuais de qualidade.
Em outras palavras, o aumento da receita diretamente relacionada com as
atividades dos servidores (avaliação por resultado) representa um total de
pontos para todos igualmente. Ou seja, não só os servidores de linha como
também os de apoio participam dessa parcela da gratificação.
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Há, porém, uma proporcionalidade com os salários de cada servidor. A
gratificação é assim medida por percentagem do salário de cada um.
Desta forma, é preciso separar os servidores por suas funções: quem trabalha,
direta ou indiretamente, com o IPTU, fará jus à gratificação caso haja o
cumprimento da meta de crescimento da receita daquele imposto. O mesmo se
dá com quem trabalha com o ITBI, com o ISS e com a Dívida Ativa.
Paralelamente, ocorre a avaliação por qualidade. Um determinado número de
pontos é adicionado à gratificação em razão da qualidade individual do servidor
demonstrada naquele período.
O sistema por qualidade exige comparações do desempenho de um servidor
com os outros equivalentes. Apesar de ser um critério subjetivo, quanto mais
alinhavar fatores objetivos melhor fica para compreensão do grupo.
Exemplos:
- Assiduidade (servidor que não faltou e cumpriu o horário de trabalho);
- Deferimento de todos os autos de infração lavrados;
- Número de pagamentos ou parcelamentos conseguidos na cobrança
amigável (Dívida Ativa e Procuradoria Fiscal);
- Cuidados observados no manuseio e despacho de processos administrativos
(observar a numeração das folhas, cancelar os espaços em branco, despachar
com precisão, cumprir prazo de trânsito processual etc.);
- Participação em treinamento interno e externo;
- Aprovação em cursos externos de ensino, por iniciativa própria;
- Apresentação de novas ideias e sugestões de inovação ao trabalho.
Junto a esses, alguns critérios subjetivos não podem faltar como:
- Educação e civilidade;
- Liderança;
- Responsabilidade;
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- Participação;
- Relacionamento.
A avaliação por qualidade independe do resultado. Pode, assim, um servidor
receber a gratificação mesmo que a receita direta não tenha alcançado a meta
prevista.
O Servidor burocrata
A palavra burocracia é de origem francesa – bureaucratie-, a significar o poder
dos membros do Estado ou de qualquer aparelho administrativo. Atualmente,
expressa a rigorosa formalidade no desempenho dos serviços públicos.
Burocracia é uma expressão perigosa. Tem um sentido positivo por seguir
rigidamente um regulamento ou a lei, impedindo decisões arbitrárias ou
pessoais. A essência da burocracia seria atender o princípio da
impessoalidade: obedecer às normas regulamentares para todos, sem
clientelismos ou favorecimentos.
Mas, o modelo burocrático sofre do enorme perigo da ineficiência, não só pela
lentidão das decisões como pelo volume de rituais e consequente inchaço de
pessoal. Ao mesmo tempo em que proporciona uma ordenação das rotinas,
conduzindo os servidores à rígida obediência de regras preestabelecidas, a
burocracia limita a criatividade ou a capacidade de pensar ou de repensar dos
servidores.
Reproduzimos abaixo um interessante quadro de Pinchot no qual compara os
períodos de triunfo e queda da burocracia:
Burocracia: triunfo e queda
O que é a Burocracia Por que triunfou Por que não funciona
mais
Cadeia de comando
hierárquica.
Trouxe uma ordem
simples e em grande
escala.
Os chefes trouxeram a
ordem pelo domínio
de seus subordinados.
É incapaz de lidar com a
complexidade.
O domínio não é a
melhor forma de obter a
inteligência da
organização.
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Especialização/Organização
por função.
Produzia eficiência
através da divisão de
trabalho.
Focalizava a
inteligência.
Não proporciona
comunicação
interfuncional intensiva e
coordenação contínua
entre colegas.
Regras uniformes. Criava uma sensação
de justiça.
Estabelecia
claramente o poder
dos chefes.
Continua precisando de
regras, mas de regras
diferentes.
Procedimentos
padronizados.
Proporcionava uma
memória
organizacional
incipiente.
Capaz de aproveitar
trabalhadores nãoqualificados.
Sobrepujou os hábitos
antigos.
Responde lentamente à
mudança. Não lida bem
com a complexidade.
Não estimula a
interconexão.
Uma carreira de avanços
hierárquicos.
Comprava a lealdade.
Supria a continuidade
da elite de gerentes e
de profissionais
especializados.
Menos gerentes são
necessários e a força de
trabalho mais qualificada
espera promoções;
portanto, não há espaço
suficiente para o avanço.
Relações impessoais. Força reduzida do
nepotismo. Ajudava os
líderes a impor uma
disciplina rígida e a
tomar decisões duras.
Serviços intensivos de
informação exigem
relacionamentos
profundos.
Coordenação de cima. Fornecia orientação
aos trabalhadores
não-qualificados.
Supria a supervisão
intensa exigida pela
rápida rotatividade em
Os empregados
treinados estão
preparados para o
autogerenciamento.
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serviços monótonos.
Fonte: PINCHOT, Gifford, PINCHOT, Elizabeth. O poder das pessoas. São
Paulo: Campus, 1993:41-42.
Temos excelentes servidores burocráticos, mas, também, péssimos
inovadores. Entretanto, não dizer com isso que o servidor burocrático é o
culpado, porque ele simplesmente segue as regras recebidas. No entanto, é
ele o responsável para executar aquele determinado serviço e se ele próprio
não constata a deficiência dos procedimentos burocráticos ou não se importa
em relatar aos seus superiores os problemas que as normas estão provocando,
a qualidade dos seus serviços, de fato, deixa a desejar.
Neste sentido, deve o gestor estar sempre à disposição dos servidores para
ouvir sugestões e ideias de melhorar o serviço e, principalmente, de reduzir o
excesso de burocracia, mas sem caminhar para o informalismo das ações
administrativas. A criatividade seria, então, outro fator de qualidade a ser
considerada ao premiar um servidor.
A estrutura funcional
Uma das frases mais comuns em repartições é a seguinte: “Aqui tem muito
cacique para pouco índio”. E, por incrível que pareça, em geral é verdadeira. Já
tivemos a oportunidade de encontrar uma estrutura administrativa na área fiscal
tributária assim formada:
Um Subsecretário de Fiscalização Tributária;
Três Assessores do Subsecretário de Fiscalização Tributária;
Um Diretor de Fiscalização Tributária;
Doze Coordenadores de Fiscalização Tributária;
Quatro Chefes de Fiscalização Tributária;
Excluindo o Subsecretário, todas as demais funções eram ocupadas por
Fiscais. O quadro total era composto de 28 Fiscais, ou seja, apenas oito Fiscais
atuavam, efetivamente, na fiscalização direta. A justificativa, como sempre, era
a de melhorar o salário da maioria com a função gratificada, mas ninguém
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conseguia convencer aos oitos fiscais que ‘sobraram’ na distribuição das
funções gratificadas, a razão de não serem, também, beneficiados.
Mas, o problema maior não era esse. O problema maior era a existência de
muitos “caciques” dando ordem e os “índios” sem saber a quem obedecer. A
piorar, alimentava-se uma rivalidade entre as ‘autoridades’, cada um se
julgando superior ao outro, criavam-se as ‘panelinhas’ e até lutas corporais
entre os desafetos. Enfim, todos batiam cabeças e ninguém trabalhava o
essencial, ou a bem dizer, naquela altura ninguém mais sabia o que estava ali
fazendo.
A estrutura tem que ser sólida; lúcida nas definições das funções; e alinhadas
ao desempenho profissional. Em muitos casos, é preciso eliminar os elos da
corrente que prejudicam a comunicação interna, pois é curial o fato de que a
comunicação repetitiva perde a substância ou até se reverte o seu objetivo.
Temos, então, mais uma das regras básicas de gestão de pessoal: “aproximese
dos servidores e a comunicação será mais compreensível e eficaz”.
Embora tudo vá depender do porte da administração tributária municipal, uma
boa estrutura compreende apenas três níveis hierárquicos:
- a autoridade mediata, ou liderança sênior;
- o superior imediato, responsável pelo desempenho de seus servidores;
- os servidores do setor respectivo.
Adicionar outros níveis só para fazer crescer (e ficar mais bonito) o
organograma do setor prejudica, normalmente, a relação e a comunicação
interpessoal. Aliás, o serviço público é muito criativo em criar títulos, os quais,
ao frigir dos ovos, nada significam na estrutura organizacional, tipo subgerente,
subchefe, coordenador, assessor, supervisor, adjunto, subdiretor e tantos
outros. São aqueles títulos que a turma de baixo denomina com nomes
impróprios, tais como “aspone” ou “supone”, com o intuito de ridicularizar os
colegas detentores desses títulos.
A Avaliação e o feedback
Já foi dito que um dos melhores métodos para melhorar o desempenho dos
servidores é o diálogo. Mas, é preciso destacar a conversa informal de uma
avaliação formal e profissional. A avaliação consiste de uma apreciação
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sistemática e obrigatória do desempenho de todos, regida por regulamento a
definir prazos e metodologia.
O maior perigo de um programa de avaliação é este cair numa rotina trivial de
preencher formulários para depois serem arquivados, sem surtir qualquer
resultado ou consequência. Quando isso acontece, o servidor se desestimula,
passa a preencher o papelório de qualquer maneira, de má vontade, pois sabe
que aquilo de nada vai servir.
Por isso, o melhor sistema de avaliação é o de feedback, isto é, quando ocorre
a troca de informações com o servidor sobre o seu desempenho, tendo este a
oportunidade de conhecer a visão do seu gestor sobre a sua forma de atuar. A
expressão feedback é traduzida por realimentação ou por um mecanismo de
revisão profissional.
Com esse sistema, não estamos simplesmente avaliando o servidor, mas
conversando com ele sobre o seu desempenho. O servidor não tem nada de
preencher questionários, mas, sim, ter a oportunidade de reunir-se sozinho
com o gestor e trocar informações. Por sua vez, o gestor não pode ter uma
conduta crítica e de questionamentos agressivos, pois tal comportamento gera
mágoa e constrangimento.
Pois, então, o feedback é uma grande oportunidade de conhecimento e
aperfeiçoamento mútuo. Não há, também, que estabelecer prazos para o
feedback, podendo cada servidor ter um período maior ou menor de
entrevistas, tudo a depender das decisões tomadas anteriormente, com a
necessidade de manter acompanhamento. No entanto, nenhum servidor pode
ficar um longo tempo sem feedback. A entrevista demonstra o interesse do
gestor em relação àquele servidor. E não fica somente a depender do chamado
da chefia; o servidor pode solicitar uma entrevista quando julgar necessária. O
gestor que nega receber o subordinado é o mesmo que castigá-lo pela
indiferença.
A técnica da entrevista é conhecida: não permitir interrupções, a não ser em
casos urgentes e identificados previamente ao servidor. A cordialidade é
imprescindível. Fixar-se nos assuntos da conversa e não ficar remexendo
papéis na mesa ou fazendo outros trabalhos ao mesmo tempo.
O feedback tem que ser planejado, ou seja, saber o que dizer e os assuntos
que serão discutidos. Para tanto, manter uma pasta para cada servidor, a fim
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de verificar o resultado das conversas anteriores. Durante a conversa, evitar
generalizações, não comentar ou dar opiniões sobre outros servidores. Se tiver
que fazer uma crítica, que faça, mas com o criticado, jamais em público. E ter a
capacidade de ouvir, mas ouvir não é preparar-se para responder, ou defenderse.
Não é difícil para ninguém perceber quando alguém finge que está ouvindo,
e, sim, montando na cabeça uma resposta ou uma frase mais “inteligente” do
que aquilo que está sendo dito.
Outro aspecto essencial é cumprir o que foi acordado durante o feedback. Se
ficar decidido, por exemplo, que aquele servidor precisa de um treinamento
interno ou externo, que este treinamento seja, realmente, providenciado. O
gestor tem que ser sempre sincero, por exemplo: “este ano não tenho verba
para pagar esse treinamento, mas vou tentar para o próximo exercício”. E se
disse isso, tem que manter o servidor informado do resultado de suas
tentativas.
Alguns autores identificam os seguintes tipos de feedback:
- O feedback positivo, aquele que vem a reforçar o comportamento e o
desempenho do servidor. É o momento de enaltecer o trabalho desenvolvido e
demonstrar o reconhecimento do gestor;
- O feedback corretivo, aquele que identifica problemas de comportamento ou
de desempenho do servidor. É o momento de entender os motivos dos
problemas, a forma de corrigi-los e evitar que se repitam. O gestor deve
abordar o assunto de forma aberta e ouvir a opinião do servidor e propostas de
solução.
No entanto, o melhor é quando se pode fazer uma mistura dos dois tipos
acima. E isso é possível porque, em geral, um servidor tem aspectos bons no
seu desempenho, e também alguns aspectos ineficientes que precisam ser
melhorados. Assim, o feedback não será focado apenas em coisas boas ou
ruins. A eficácia do processo exige que se façam elogios e observações
destacando as qualidades do servidor, mas intercalar assuntos relativos às
coisas ruins.
Adotar o sistema de avaliação por feedback gera, inicialmente, resistências e
desconfianças, exigindo algum tempo para consolidar-se no ambiente de
trabalho e nas relações gestor/servidor. Mas, quando os servidores sentem
segurança no processo, e constatam que o resultado da entrevista foi colocado
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em ação, percebendo que as coisas estão acontecendo, acabam aceitando e
até incentivando a prática.
Nas empresas particulares e repartições públicas que aplicam o feedback
persistente e profissional, ocorreu uma transição notável: os próprios
servidores procuram agendar com o gestor suas entrevistas, não precisando
mais a chefia estabelecer um calendário ou agenda de avaliações.
(final da parte I)
Roberto Tauil
Dezembro de 2009.