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Administração Municipal

O Coaching na Administração Municipal

O COACHING NA ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL
Parte 1
O Administrador Municipal pode ser gregário, mas, na hora de decidir,
transforma-se, em geral, num ser muito solitário. Não há muitas pessoas a
quem possa pedir uma opinião, ou conselho sobre determinado assunto
profissional. A incerteza, no que se refere à confiança e à confidencialidade,
além da velada competição interna, acarreta dificuldades ao administrador para
abordar uma pessoa e comentar questões que podem dizer respeito à posição
ou performance, dele próprio, ou de um colega, ou de um subordinado.
Tais entraves tornam comum a simples vontade de consultar uma pessoa de
fora, um estranho que não esteja envolvido com a organização ou sua cultura.
Um Coach independente pode considerar idéias, evocar soluções e dar
suporte à sua implementação de uma forma que poucos já inseridos no
ambiente poderiam fazer. E, talvez, a grande vantagem do Coach é que ele,
por não ter relações antigas de amizade, ou outros interesses na
Administração, focaliza na solução do problema somente possibilidades
futuras, e não erros passados. Um bom consultor não participa da teia de
insinuações de que o culpado daquela situação foi um administrador antigo ou
quem já deixou o cargo. A sua visão se restringe em achar soluções, com foco
no futuro.
A essência do serviço prestado por um Coach se resume em liberar o potencial
do treinando, para maximizar sua performance, ajudá-lo a aprender fazendo,
em vez de ensiná-lo.
Trata-se de um modelo mais otimista de humanidade do que aquela arcaica
visão behaviorista de que não passamos de recipiente vazio dentro do qual o
conhecimento total tem que ser derramado. O novo modelo sugere que todos
nós temos potencial de sucesso, precisando apenas incentivá-lo a despertar.
O Coach não se limita a ensinar tudo que sabe. Ele vai além, trabalhando a
partir da experiência do treinando, de suas experiências e das percepções
deles, e não das suas próprias. O Coach pensa nas pessoas em termos de
seu potencial, e não do seu desempenho atual.
Através de uma pesquisa realizada pela IBM, constatou-se que no treinamento
de profissionais, a recordação no tempo dos temas tratados pelos alunos é a
seguinte:
Método do ensino Somente falado Falado e
mostrado
Falado, mostrado
e experimentado
Recordação três
semanas depois
70% 72% 85%
Recordação três
meses depois
10% 32% 65%
Fonte: pesquisa realizada pela IBM (no livro “Coaching para performance”)
O Coach não treina falando, mas, também, mostrando e experimentando.
Trabalha no consciente do treinando, tanto nos aspectos racionais quanto
emocionais. Não impõe regras, técnicas e normas, porque é exatamente o
treinando que vai criando suas próprias regras, técnicas e normas. Cabe ao
Coach desenvolver a capacidade, a autoconfiança e a segurança sempre
crescente do treinando a permitir-lhe que aceite mudanças naturalmente.
Treinamento Coaching do Consultor Municipal
O Técnico do Consultor Municipal convive no ambiente profissional dos
treinandos e participa de suas rotinas. Trabalha em casos reais, não ordenando
mudanças, mas persuadindo através de resultados. Procura desenvolver a
equipe através da experiência. Provoca alternativas de mudanças que somente
são executadas diante da prova dos resultados e apoiadas pela maioria dos
servidores envolvidos no processo.
Há, todavia, diversos entraves ao sucesso do treinamento coaching na
Administração Pública. O primeiro é da própria chefia, ou porque resiste às
mudanças (aspecto cultural), ou porque já se considera perfeitamente apto a
fazer sozinho as mudanças pretendidas (aspecto motivacional).
A grande revolução dos meios de comunicação está quebrando barreiras nos
costumes culturais isolados, de determinada região geográfica. Tal fato, porém,
não derruba imediatamente conceitos arraigados, acumulados no tempo, na
mente de uma pessoa. O ser humano tem uma tendência de resistir às
mudanças, ou por insegurança, ou por desconfiança. Por isso, sem uma
verdadeira vontade de mudar por parte do alto escalão administrativo, nada
acontecerá na equipe de servidores. Assim, a ação do coaching - de
convencimento e entendimento - inicia-se pelo alto comando. As primeiras
entrevistas são, portanto, com as autoridades maiores da Administração
Pública, dando-lhes a entender, entre outras coisas, o seguinte:
- Redesenhar a estrutura administrativa muito rapidamente e de maneira
radical, é risco certo de fracasso, por ficar além da capacidade e entendimento
imediato do pessoal envolvido na transformação;
- impor uma transformação abrupta na equipe, corresponde, de maneira
proporcional inversa, a uma aversão do quadro, acumulando objeções, mesmo
que as mudanças sejam inteiramente para o seu benefício;
- tanto a chefia, quanto o quadro de pessoal, não poderão ser forçados a
mudar, havendo a necessidade de ser oferecida a eles a oportunidade de optar
pela maneira como a mudança se aplicará.
Ainda existem chefias que acreditam que a melhor forma de administrar é o
rigor das ordens e das penalidades. É a velha lei do “feno e do chicote”: com
comida e castigo todos obedecem. Já foi dito que “o feno e o chicote estão
sempre presentes como potentes motivadores. Mas se você tratar as pessoas
como asnos, elas agirão como tal”. Essa mistura de compensação (o feno) com
ameaça (o chicote), para estimular os servidores a fazer o que a chefia quer, é
vista como totalmente incorreta. De forma alguma, esse modelo de motivação
trará resultados concretos e persistentes, pois carece daquilo que é
fundamental: a auto-motivação.
Muito comum ouvir de um chefe do alto escalão: “vou nomear fulano para
diretor porque ele cumpre todas as minhas ordens”. Não percebe este chefe
que o seu desejo verdadeiro é o de criar um “clone”, alguém que faça tudo
igualzinho a ele, como se ele fosse o dono absoluto da verdade. Não percebe
que a troca de opiniões, o contraditório, é o melhor caminho para uma decisão
correta. Não há nada mais nocivo na Administração (até mesmo empresarial)
do que a política do “puxa-saquismo”. Quando os servidores percebem que a
nomeação para cargos gratificados depende de agradar o chefe, muitos bons
servidores se afastam ou se acomodam, enquanto se inicia entre outros uma
verdadeira disputa de centavos, a guerra dos puxa-sacos.
São esses os maiores entraves ao sucesso de um trabalho sério de consultoria
que aplica a metodologia coaching. A auto-estima dos servidores não poderá
ser alcançada com prestígio e privilégio, aspectos mais simbólicos do que
substanciais. A auto-estima é construída quando uma pessoa se acha capaz
de fazer opções. A promoção de um servidor, sem oferecer-lhe um aumento
genuíno de poder de decisão e a oportunidade de expressar o seu verdadeiro
potencial, torna-se contraproducente, irradiando conseqüências funestas para o
quadro todo.
Ao encontrar essa situação numa administração, e percebendo a
impossibilidade de alterá-la nas entrevistas preliminares, o consultor agradece,
educadamente, o tempo perdido nas conversas, e cai fora. O Consultor
Municipal, pelo menos, age dessa maneira.
Roberto Tauil
Novembro de 2008.
NOTA: boa parte dos enunciados neste artigo foi extraído da obra “Coaching
para performance”, de John Whitmore, editada no Brasil pela Qualitymark, em
2006.